tesettür ve stratejik bilgi

tesettür ve stratejik bilgi

 en güzel bilgileri yazan tesettür diyorki Okyanus stratejisinin yapmak istediği, rekabeti ^ulâcak mavi okyanuslar yaratmak veya ele geçirilme-t|înak için sistematik ve eyleme geçilebilir bir şekilde ^ \-e metodolojiler geliştirmektir. Kızıl denizlerdeki yaratılmış olan analitik ve sistematik yöntemlerin ^,nin Mavi Okyanus stratejisi için de geliştirilmesi r<ktedir.
^okj'anus arayıştan her zaman olmuştur, ancak bu ^(hiçbir zaman bilinçli bir stratejik çerçeve içinde gerilemiştir. Mavi Okyanus stratejisi bu açığı kapatmak jmaca mavi okyanus yaratmanın arkasındaki modelleri (im ortaya koymakla yetinmemiş, bu öngörüyle eyleme M için analitik çerçeveler ve araçlar da geliştirmiştir. w en önemlileri; değa- inovasyonu, sh-ateji tııvali, dört eylem wı.^ei- aznlt-yükselt-yarat matrisi, öncü-^öçmen-yerleşimci ’r.iert uygulama engeli, üç basamak müşteri, doğru sıralama iaıiTç çerçeveleridir.

k?)k firma, içinde bulunduğu sektörlerdeki rakipleri-B|meye ve onları alt etmeye odaklanır. Bu firmalann *ltn, genellikle birbirlerine benzer kararların ahnmasını •önT. Firmalann doğrudan karşı karşıya geldiği rekabet, 'ölçüde; maliyetin, kalitenin ya da her ikisinin iyileşti-'^•vlamına gelir.
'^'brca yıldır süren pazar daralmalan ve giderek artan '^baskılannın sonucu olarak kârlı ve sürdürülebilir birçok firmanın karşılaştığı son derece zorlu bir anlamma gelmektedir. Burada, yöneticilerin cevap l^soru bulunmaktadır. Bunlardan ilki, bazı firmalann kârlar anlamında sürdürülebilir büyümeyi nasıl ^^brdikleri sorusudur. Diğer soru ise, hızlı büyüyen
şirketlerle onlann daha az başarılı rakipleri arasındaki tu ne olduğudur.
Her iki sorunun tek bir cevabı vardır ve bu cevap yaklaşıldığında yatmaktadır. Yaklaşım farkı, yönetialeniı analitik araç ya da planlama modelini bir diğerine tercih eı meselesi değildir. Fark, şirketlerin stratejiyle ilgili kararlaı altında yatan temel varsayımlardan kaynaklanmaktadır. T-az başanlı firmalar, alışılagelmiş yaklaşımı seçmekte vestrali düşüncelerini ağırlıklı olarak, rekabette önde kalma idd| üzerine oluşturmaktadırlar. Bunun tam karşıtı olarak, yuk. hızda büyüyen firmalar, dikkatlerini ve enerjilerini rakipler yetişmek veya onları alt etmek üzerine yoğunlaştırmam< tadırlar. Onun yerine, bu firmalar, değer inovasyonu olar isimlendirilen bir stratejik mantıkla rekabeti geçersiz kılac bir yol izlemektedirler.
Değer İnovasyonu: Mavi Okyanus Stratejisinde Dönüm Noktası
Mavi Okyanuslan yaratma sürecinde kazananlan kaybede terden tutarlı bir biçimde ayıran onlann stratejiye yaklaşımla olmuştur. Kızıl denizlere yakalananlar, alışılagelmiş bir yaklaşıl izleyerek mevcut sektörel düzen içinde savunmaa bir konun landırma ile rekabetle savaşmayı seçmişlerdir. Mavi Okyanı yaratıcılan şaşırtıcı bir biçimde rakiplerini kıyaslama için ölç olarak almamışlar, kendilerini rakipleriyle kıyaslamamışlardı Onun yerine. Değer İnovasyonu olarak nitelendirilebilece farklı bir stratejik mantık yürütmüşlerdir. Değer inovasyonı Mavi Okyanus Stratejisinin dönüm noktası, kilit taşıdır. Burad rakibi yenmek yerine. Şirket ve müşteriler için sağlanan değe anlamında bir siçTayış yaparak yeni ve rakipsiz bir piyasad. rekabeti anlamsız kılmaya odaklanma söz konusudur.
Değer inovasyonu, değere ve inovasyona eşit ağırlık ver mektedir. İnovasyon olmadan değer, giderek artan orandî değer yaratmaya odaklanmaktır. Bu, değeri artınr, fakat pazard
Mavi Okyanus Stratejisi
u'torli dt'gildir. lX*ger olmaksızın inovasyon i bir atılım, paztır öncülüğü veya geleceğe | Genellikle, müşterilerin benimseyeceğinin i hazır olacağının ötesinde bir noktaya nişan • J^'ktir. Bu nedenle, teknolojik yenilik ya da pazar i t,jy{;crinovasyonu değildir. Değer inovasyonu için ■ Ç(^Aaswnu olmasının ya da olmamasının çoğu za- i voklur- Teknoloji inovasyonu her zaman
; Rekabetten kurtulmayı sağlayan yeni bir düşünme ve uygulama i yolunu ifade etmektedir.
; Önemli bir nokta, değer inovasyonu sürecinin rekabete i dayalı stratejilerin çok yaygın kabul gören dogmalanndan bi-İ rini, değer - maliyet ilişkisini reddetmesidir. Geleneksel olarak, î şirketlerin müşterilerine ya daha yüksek değeri daha vüksek i maliyetlerle yarattığına ya da daha makul maliyetle makul bir t değer yarattığına inanılır. Burada, strateji, farklılaşmayla düşük maliyet arasında bir seçim olarak görülmektedir.
Buna kaışn Mavi C^cyanuslar yaratmaya çalışardar farklılaşmayla düşük maliyeti eşanlı olarak birlikte gerçekleştirmek peşindedirler. Mavi Okyanusların yaratılması, maliyetleri aşağı çekerken aynı zamanda eşanlı olarak müşteriye sağlanan değerin \^kseltilmesidir.
firmanın ;
-rfiğini güçlendirebilir, ancak müşteriye sağlanan ■ Cini değiştirmez. Böyle bir alt sistem yaklaşımı, bel- i Lmevcut piyasadaki konumunu sağlamlaştırabilir, • Cliebilir, ancak yeni piyasalarda Mavi Okyanuslar i hamından yetersiz kalır. :
^mda, değer inovasyonu, inovasyondan daha i ^ Şirketin faaliyetlerinin tüm sistemini kapsayan i jHin'le ilgili kavramdır. Değer inovasyonu, şirketlerin i liışteriler gerekse kendileri için değerde bir sıçrama i idoğrultusunda bütün sisteme yönelmesini gerektirir. ; j|tiridbir yaklaşımın olmaması durumunda inovasy on, i gözünden aynimış olur. '
lıal Deniz ve Mavi Okyanus Stratejileri j
lijbete dayalı kızıl deniz stratejisi, bir sektörün yapısal ■ mm veri olduğunu ve şirketlerin bu koşullcir altında i ırtmeye zorlandığını kabul eder. Bu "ı/ı^rtsala görüş" veya ; litmrıimzm" olarak isimlendirilen yaklaşımdır. Buna i »değer inovasyonu, pazann sınırlannın ve sektör yapısı- ■ •olmadığı, sektör oyunculannın inançlan ve eylemleri : •»yeniden yapüandınlabileceği görüşüne dayanır. Bu • Yapılandırmaa Görüş" olarak isimlendirilebilir. i •idenizde farklılaştırmanın bir maliyeti vardır. Çün- 1 Ner aynı "en iyi uygulama" kuralına göre rekabet ; 'birler. Diğer bir ifadeyle, aynı "en iyi uygulama"yı i **^'aktadırlar. Burada, şirketler için stratejik tercihler ; ^^aştırmayı ya da maliyetleri düşürmeyi öne çıkar- !
Diğer taraftan, "Yeniden Yapılandırmacı" dünyada ;
mevcut değer-maliyet ilişkisini bozarak yeni :
^ Masi Okyanuslan yaratma ve ele geı^iıme i en üst düzeye çıkaran N-e riskleri en aza ;
ylıcrusunda ortak bir anlayış \-aratilmadigi sürece i f. girişimlerine karşı endişeler ve karşı çıkışlar .öt
riskleri olmayan bir strateji yoktur. Stratejiler, hem de riskler içerirler. Bu kızıl deniz stratejileri i«ıus stratejileri için aynı şekilde geçerlidir. Ancak, sektörlerdeki dengeler, çok yaygm bir biçimde kızıl ' Jtbaşanlı olmak için kullanıl^ın iinalitik çerçeveler ve '^j^^^nıhnakta ve yönetilmektedir. Bu nedenle de aoma-(kızıl denizler) şirketlerin stratejik gündemlerinde olmaya devam etmektedir. Bu durum, belki de — '^mes'cut sektör peızarlanrun dışına çıkmalan yönünde ^p^lara karşın niçin hala bu doğrultuda ciddi anlamda ^^^pnediklerini de açıklamaktadır.dünyasının koşullan mavi okyanuslar yaratmayı
.«daha adi hale getirmektedir. Kim ve Mauborgne, ^lı^jfcın cesaretlendirilmeleri amaayla Mavi Okyanus ■vde başanlı olmcik için gerekli ilkelerin, aınalitik çer ve araçlann geliştirilmesine ihtiyaç duçaılduğunu ikBdctadırlar.
hveMauborgne'e göre. Mavi Okyanus Stratejisinin haşan iideokışturulmasında yönlendirici dört ilke bulunma! iÛKdikle bu ilkelerin anleışılması ve yaşama geçirilmesi Elekledir. Strateji
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
jliHilama a^amalanncU önemli hatalann yapılması, ölçeğin ve nvxlelinin yanlış belirlenmesi olasılığının bulunmaktadır.
Uygulama aşamasında da organizasjTinel ve yönetsel olmak üzere iki temel risk faktörü bulunmaktadır. Organizas-^onel ri^ temel orgarozasyonel sorunların üstesinden gelmek anlamındadır. Yönetim riski ise uygulamayı stratejinin içine yerleştirmeyle ilgilidir.
Rekabeti Geçersiz Kılmak
Yoğun rekabetle karşılaşan, artan fiyat baskısı altmda ve dağıtım kanallannın ve müşterilerin artan pazarlık gücü karşısında talebin hemen hiç değişmediği sektörlerde bilinen stratejik düşünceyle çekicilik yaratmak ve kârlı büyümeyi gerçekleştirmek giderek zorlaşmaktadır. Şirketler için kritik soru, kardı rekabetin olduğu kızıl denizlerden nasd çıkılacağı ve rekabetin anlamsız kılınacağıdır. Rekabetin cdmadığı bir Mavi Okyanus nasd elde edilecektir?
Mavi okyanus stratejisinin bir şirketi rekabetin olmadığı geniş okyanuslara taşıması için öncelikle, rekabetin bilinen mevcut altı boyutu üzerinde çalışarak bu baskılann nasd anlamsız kümacağınm öğrenilmesi gerekir. Rekabetin alb boyutu fuıdardır,
1.Alternatif sektörler arasında rekabet
2.Strat)ik gruplar arasında rekabet
3.Muşken gruplan arasında rriuıbet
4.Tamamlayıo ürün ve hizmet sunumlan açısından rek^>et
5 Bv seklorun fonksiyonel duygusal yönetnıden açısov dan rekabet
6. Zaa\m\ açMvUn rekabet
Mafvi Okyanus Stratejisi
^ tür bir rekabet baskısı albnda olduğunu, en ; jfi ^rt^alann hangi boyuttan geldiğini belirledikten i sınırlamalar boyunca çalışma yaparak rekabetin ■ Okyanuslan sistematik olarak yaratarak ele : ^l^acaktır.
^ııraki adım, şirketin stratejik planlama sürecinin : ^jjaineleTden öteye geçip değer incA’asvTinu yaratacak : ne tasarlanmasıdır. Burada; sayılarla ajTintılı bir PL^ ve dolayısıyla şirketleri göreceli iyileştirmeler i kilitleyen mevcut stratejik planlama sürecine i |ge süreç söz konusudur. Bu süreç, yöneticilerin sa- • Lggonla uğraştırmak yerine görselleştirme yaklaşımı i Mbûıük resme odaklanmalannı sağlamaktadır. i tn sonra yapılacak olan Mavi Okyanusun ölçeğinin | îstdûzeve taşınabileceğini öğrenmektir. Yeni taleplerle i |îı büyük pazarlan yaratmak için; bilinen uygulama- • pişiği şekilde mevcut müşteri taleplerini daha iyi i IhI için küçük pazar segmentlerine kadar inmekten | ühdır. Bu uygul^ıma giderek daha küçük hedef pa- 1 ■İBiekle sonuçlanır. '•
Ifferilen giderek daha küçük gruplara bölaı farklılıklara i ■nk yerine henüz müşteri olmayanlann güçlü ortak i ■tanel alarak talebi bütünleştirmek ve böylelikle Mavi • ■im ölçeğini en üst düzey'e çıkarmak gerekir. Bu aynı \ ölçek riskini de en alt düzeye indirecektir. ;
^ sonrasındaki adım, yalnızca müşterilerin büyük •mğlanan değerde bir sıçrayış sağlamakla kalmaya- > ayın zamanda kârlı büyümeyi ortaya çıkaracak ve i tutarlı bir iş modelinin oluşturulmasını sağlayacak • bir strateji tasarlamaktır. Bu model şirketin kendi ; %Mavi Okyanustan kârlar elde etmesini güvenceye • İŞ modeli riskini azaltacak bir iş modeli olmalıdır. ; bunların sonrasında. Mavi Okyanus Stratejisinin ’j ^*?8iıl«nasının ilkelerini belirlemeye ve yaşama geçir- j ^Hdmektedir. Bu uyg;ulama aşaması, organizasyonel *!tesettür sundu.