tesettür ve stratejik bilgisi
bugün güzel biglieri yazan tesettür diyorki Kim ve Mauborgne, rekabetin olmadığı bir mavi okyanusun nasıl yaratılacağı sorusuna cevap vermek için değer inovasyonuna odaklanan analitik bir model oluşturmuşlardır. Strateji Tuvali olarak isimlendirilen bu model, başanlı bir Mavi CMcyanus Stratejisi oluşturmak için hem analitik hem de eylemsel bir çerçevedir. Strateji Tuvali ki amaca hizmet eder.
Bugünün sektör ve pazar koşullan altında bir şirketi güçlü, kârlı bir büyüme çizgisine oturtmak için rakiplerle benehmark yapmak ve müşterilere rakiplerden biraz daha fazla vermeyi ederek veya biraz daha az isteyerek alt etmeye çalışmak işe yaramayacaktır. Böyle bir strateji belki satışlan biraz artırabilir, ancak bir şirketin rekabetin olmadığı bir pazara çıkmasını sağlayamaz. Aynı şekilde, yoğun bir müşteri araştırması da Mavi CScyanuslara giden yola çıkmayacakhr.
Müşterilerin rekabetin cdmadığı pazariann nasıl yaratılacağını hayal etmesi de kolay değildir. Onların öngörüleri de alışılmış "daha az ödeyerek daha fazla almak" yönündedir. Müşterilerin tipik olarak istedikleri sektörün hali hazırda sunduğu ürün ve hizmet özelliklerinin biraz "daha fazla"sıdu.
Bir sektörün strateji tuvalini temelinden değiştirmek için uü mİİ|Ul odaklanma, rakiplerden alternatiflere ve müşterilerde
Mavi Okyanus Stratejisi
^•anlaM kaydırılmalı ve yeniden uyumlaşbrmaya juır.Hem deleri, hem de maliyeti iyileştirmek i«?n takiplerle kıyaslama yapma ve farklılaştırmayla i arasında tercih yapma şeklindeki eski strateji i r^jjçnmek gerekir.
^odak. mev'cut rekabet bov'utlanndan alternatiflere i ^obıvayanlara kaydırıldığı zaman sektörün odak- i ^Jobtentin nasıl yeniden tanımlanacağına ilişkin bir ^ Cıdaşılır- Böylece, sektörün smırlanrun ötesinde yatan ır unsurlanrun yeniden nasıl yapılandırılacağı
V| ^pjrıaş olacaktır. Bilinen stratejik mantık, bunun karşıtı el ı^âneticileri sektörü tarcihndcin tarumlanmış mevcut ^ rakiplerden (biraz) daha iyi çözümler sunmaya e ^(inektedir.
^ Ijlenlerin kendi satın alma kıstaslanyla tedarikçilerin ^ ^pdirilmesi ve karşılaştırılması amaayla kullanılan j. İtftane benzerlik gösteren Strateji Tuvali için temsili . ak aşağıda verilmektedir. Rekabet unsurlan ve değer 1 ihohangi bir sektör, firma ya da ürün düşünülmeden ■ fikir vermek için kullamlmıştır.
için strateji tuvali hazırladığında ortaya çıkan ^ o firmanın bugünkü durumuna ve geleceğine bilgiler verecektir.
^ değer eğrisi, önemli rakiplerinin oluşturduğu genel olarak sektörün değer eğrisinden arzulanan ^«ilamında yukanda ve arzulanmayan özellikler an-aşağıda olacak şekilde farklılaşıyorsa bu bir Mavi işaret edecektir. Karşılaştırılan eğriler arasındaki jjc ne kadar büyükse rekabetten uz:ıklaşma o kadar idiler bir ifadeyle, mavi okyanus stratejisi o kadar [olacaktır.
inawn değer eğrisi, rakiplerin veya sektörün değer eğri-inlelgittiğinde, kızıl denizde sıkışıp kalan ve aamasız piçinde olan bir firmadan söz edilecektir. Eğriler ne 'igbinne yakınsa firmanın o kadar yoğun bir rekabet Mİduğu ortaya çıkacaktır. Bu rekabet de bilinen kalite ve/ «tyet rekabetinden öteye geçemeyecektir. Eğer, bütün ^buıüyen bir sektör içinde değilse firmanın kendisinin »sonun stratejisine değil şcinsına bağlı olacaktır, manın değer eğrisi, nedeni açıklcinamayan inişler ve «İtkimde bir görünüme scihipse bu o firmanın tutarsız ütfji izlediğini gösterecektir. Bu durum, çoğunlukla, Ümlerin ya da fonksiyonların kendi başlanna farklı *ler izlediğinin, şirketin genel ve tutarb bir stratejiye |ifa\adığının bir göstergesi olabilir. Büyük olaısıLıkla, alt % btğımsız bir biçimde, kendileri için anlam taşıyan |wttn yürümesini sağlayan stratejiler izliyor olabilirler. Ilfcmanın ortak bir vizyona dayalı ve mavi okyanus ^nitelikte bir stratejisi bulunmamaktadır.
1 değer eğrisinde birbirini destekleyici nitelikteki ^Wıtorleri arasmda önemli farklıhklann olmadı, o fir-çelişkiler yaışadığını gösterebilir. Bir özelliğin olumlu yönde farklılığı mavi okyanusu
verirken, bunun tamamlayiası veya destekleyicisi bir özelliğin tam tersi bir durum sergilemesi eylemin bilinçsizce ve çelişkili bir yaklaşımla gerçekleştirildiğine işaret edecektir.
Bunlann dışında, değer eğrilerinin bazı farklı görünümleri, o firmanın örneğin, aşın maliyetlere katlanıp gereksiz değer yarattığı, müşterinin değer vermediği özellikleri geliştirmeve fazla odaklandığı, konuya müşteri açısından değil, kendi ürün ve teknolojileri açısından yaklaştığı şeklinde yorumlanacak durumlannı ortaya çıkaracaktır.
Değer Eğrisi
Değer eğrisi, fürnanın sektördeki önemli başan faktörleri (rekabet faktörleri) açısından göreceli performansının grafik olarak ortaya konulmasıdır. Alışılagelmiş rekabet mantığına göre bir sektörün değer eğrisi, belirli bir temel kalıp içinde hareket eder. Rakipler, biraz az biraz fazla teklif ederek müşteriye sunduklan değeri iyileştirmeye çalışırlar. Fakat bu firmalann hemen hiç biri, eğrinin genel görünümüne çok fazla dokunamaz.
Bütün yüksek performansı firmalar, köklü bir biçimde yeni ve üstün değer eğrileri yaratmışlardır. Onlar; kendi sektörlerindeki bazı özellikleri ortadan kaldırarak, yeni bazı özellikler yaratarak ve daha önce sektörlerinde denenmemiş bir şekilde bazı özellikleri azaltarak ya da yükselterek bunu başarmışlardır.
Bir firma, yeni bir değer eğrisi yarattığında er veya geç rakipler onu kopyalamaya ya da taklit etmeye çalışacaklardır. Birçok sektörde değer inovasyonu yapanlar belirli bir dönem sürecek bir rahatlık elde ederler, ciddi bir meydan okumayla karşılaşmazlar. Ancak, diğer bazı sektörlerde rakipler çok hızlı bir şekilde pazara girerler. Sonuçta, değer inovasyonu yapan firma, büyümesine ve kârlılığına yönelik bir saldınyla karşı karşıya kalır. Genellikle, zor kazandığı müşteri tabanını korumak amacıyla isteyerek ya da istemeyerek bir karşı saldırı başlatır.
Mavi Okyanus Stratejisi
Uit yoluyla bu öncü firmaya meydan okuyan f^rlrlannı sürdüreceklerdir. Değer inovasyonu yapan r 4 rekabetten uzak durmaya çalışırsa çalışsın, bir
li rekabetle baş etmek için girmek zorunda
^^ın içinde bulacaktır. Pazar payını kaybetme f ^agelmiş stratejik rekabet mantığının tuzağına ■'->r^bu firma kendisini bu tuzaktan kurtaracak ^ kendi değer eğrisinin biçimi de giderek
benzemeye başlayacaktır
^ değer eğrisi, temelde sektörün geri kalarunm ^urklıysa ve bu fark müşteriler tarafından değerli I i^vorsa yöneticiler artık yeni inovasyonlar peşine 0^er. Onun yerine, en üst düzeyde pazar kapsama ik pvf ölçek ekonomilerini elde etmek için coğrafi geniş-f'* gl^vonel iyileştirme çabalan üzerine odaklanmab-jırtklaşım, yenilikçi firmayı taklit etmek isteyenlerin ^ fcbracak ve firmanın mevcut değer inovasyonlannın 1^ finden tam olarak yararlanmasmı sağlayacaktır.
J Krt Eylem Çerçevesi
* «wMauborgne'e göre, yeni bir değer eğrisi oluşturur-^ İpsi değer unsurlannı yeniden yapılandırmak amaay la iiiÇffçn«smden yararlanmaktadırlar. Farklılaştırmayla fcafiyet arasındaki ilişkiyi kırmak ve yeni bir değer eğrisi ^ için bir sektörün stratejik mantığını ve iş modelini ^ ^ak dört temel soru bulunmaktadır;
*ifttörün veri kabul ettiği faktörlerden hangileri ortadan ^•Mrtmalıdır?
**9 faktörler sektör standartlarının çok üstüne çıkanimalıdtr? ' *dorun hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır
STRATEJİK YÛNETIM SY 101
Bu torulann soru]ma.sı, hmvLr.u'i yerleşik olan ^traU-jık manb^r«r. soTRularması arJarruna geinıektedir. Üst yönetim mevcut ftratPİıV rrvanü^ tarjmladıktan sonra sektörün varsa-ynian ve firmanı rfBHc;ik odaklarvnası hakkında düşünmeli ve bir de^erfendinne yapmalıdır. Her şeyden önemlisi, sektör wya bnm Ur«dmdan veri kabul ediJea müşteri)^, varlıklara, kapatfüelerc. ürün ve hizmet sunumlarına yönelik yaklaştırdı torgulanmalıdır Firmanın stratejik odaklanmasının değer vvvasyonu etrahnda yemden çer^efenmesi ve yukarıdaki dört sorunun cevapLmdınIması üst yönetimin düşüncesini ve stratejiye bakışını değiştirecektir
Sorulam yalnızca birinin veya ikisinin değil, tümünün cevaplandırılması kârlı büyümenin yollanru bulabilmek açıtından önemlidir Bu tür tnr çalışma, eşanlı olarak müşteriye dtfş/a yaratmanın ve hmıa için düşük maliyet elde etmenin yolu dan değer inovasyonu için gereklidir.
İlk soru, yöneticilerin, sektördeki şirketlerin üzerinde rekabet ettiği faktörlerin gerçeklen müşteriye değer sunup sunmadığırv düşünmelerini s^lar. GeneUikie bu faktörler, sektörde tartışmasız bir şekilde veri kabul edilmişlerdir. Oysa bunİann bazılarının herhangi bir değeri ya hiç olmamıştır ya da btr zamanlar var olan değerleri artık kalmamıştır. Bunların yek edimamm miışten değeri üzerinde olumsuz bir etkisi olmayacaktır. Bazen muştenierin değer verdiklen bazı faktörler zaman ıçnie köklü ba biçimde değişebilir. Ancak, kendilerini ha|kaianyia kıyasiamaya odaklanan firmalar değişiklik üzerine eylCBie geçenvzkr. hatta değişiının farkına bile varamazlar.
Buna soru, yönebcilen rekabet yanşmda rakibe vetişnıek ve onu ah etmek ıçm unm ve hizmetlerin tasanmmda aşıny a g^diy gıckknedığEiâ bdrlemeye zorlat Bu. ürün w hizmederde müftenye değer üade etmeyen arvak maliyeti artıran gereksiz urmaiarvı ok^ohnadığn ortaya çdaracaktır. Yöneticiler buradan yola çkarak mzdaMkkak âzdbUen belirleyeceklerdir
Üçüncü soru, yöneticileri sektörün müşterileri yapmav a Torlııi^ âsdakâdikian. vaayçmek durumunda bıraktığı hak
^,jnuslar yaratmak için yararlcirulan bir diğer '■ pcrt Eylem Çerçevesinin tamamlayKnsı olarak Vi* Et-Azalt-Yükselt-Yarat Tablosudur. Burada j değer eğrisi yaratrnak üzere bu dört e\’lemin ! Lgulımaya yöneltmektir. Bu tablonun hazırlarunası, • ^hr■ıce^aplandı^lmasıyla işin peşini bnakmavacak i l|rtboN-utta eyleme geçmeleri için adeta zorlayacak ; faydalar sağlayacaktır. Bu
maliyet ya da değer seçenekleri arasında terdh i ^ yerme farklılaştırmayı ve maliyet düşürmeyi birlikte * "ppdeştırmeye yönett
ieca yükseltmeye ve yaratmaya odaklanan boylece gere- • ^ fazla mühendislik ve ürün geliştirme çabasıyla maliyet i fvn yükselten firmalar için uyarıcı olur
•âacydekı yönetirinin kolay anlayacağı tur araç olduğurxlan i Mnsenmesi ve uygulanması kolay ve hızlıdı
Ktonun bir bütün olarak hazırlanması, dikkat ve emek ge-^ Boylece yöneticiler ve firmalar rekabet faktörlerinin her lii«eb>nlar>n arkasındaki varsayımları daha iyi anlarlar
^ ^rİnovasyonunun Üç Platformu 1
f #«ows)'onunu yineleyerek sürdüren bdşanh firma- j fcıwvasyonunun yapılabileceği üç platformun üçün- • ^■rianmasını bilirler. Bu üç plaborm, ürün, hizmet i Anlamları sektörler arasında bazı farklılıklar ^ beraber genel olarak, ürün platformu, ürünün i diğer özelliklerini ifade eder. Hizmet platformu; ; hizmetleri, garantiler, bayiler ve sabalar için * p’* benzeri hizmetleri kapsar. Teslimat platformu t ^ftûflerilere ulaşbran lojistik sistemden ve dağıbm \ ^*d«ı ofaışur.
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
Değer inovasyonu yaratmaya çalışan yöneticiler, sıklıkla, ürün platformu üslerine odaklanırlar ve diğer ikisini göz ardı ederler. Zamanla, bu yaklaşım, yinelenen değer inovasyonu açısından birçok hrsabn kaçınimasına neden olur. Müşteriler teknolojiler değiştikçe her platform yeni fırsatlar sunabilir. Başanlı değer inovasyonu yöneticileri, belirli ^ıralıklarla farklı değer platformlannda adeta dönüşümlü olarak çalışmanın sağlayacağı avantajlan bilirler.
Üç platformun tümünde değer inovasyonu elde ederek, firma kendi değer eğrisiyle rakiplerininkiler arasında bir açıklığı korumayı başarabilir. Sektördeki rekabetin temposuna ve yoğunluğuna karşın değer inovasyonu yapabilen ve bunu yineleyerek sürdüren başarılı firmalar, kendilerini tümüyle kızıl denizlerin dışında tutabileceklerdir.
Öncü-Göçmen-Yerleşimci Haritası
Değer inovasyonu mantığı, bir işletmeler portföyünde büyüme için en umut verici fırsatlan ve olanaklan tanımlamak için kullanılabilir. Değer inovasyonu yapabilen firmalar kendi sektörlerinde öncülerdir. Bunun, mutlaka yeni teknolc^iler geliştirerek gerçekleştirilmesi gerekmez. Müşterilere sunduklan değeri yeni sınırlara taşıyabilmeleri o firmalara öncü niteliğini kazandırır.tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder