tesettür ve stratejik bilgiler
evet sizlere en güzel yazıları yazan tesettür diyorki Bir şirketin öncüleri, daha önce dokunulmamış değerleri müşterilere sunabilen işletmeleridir. Onlar, kârlı büyümenin en güçlü kaynaklandır. Diğer uçta ise değer eğrileri sektörün genel eğrisine neredeyse tam uyum gösteren yerleşimciler bulunur. Yerleşimciler, şirketin büyümesine genellikle fazla bir ; katkı sağlamazlcir. Göçmenlerin potansiyeli ise bunların ikisinin i arasında bir yerlerdedir. Bu tür işletmeler, müşterilerine daha I fazla vererek ve onlardan dciha az isteyerek sektörün değer i eğrisini genişletirler. Ancak, eğrinin temel biçimini değiştirecek I bir etkiye sahip değillerdir.
Kendi mavi okyanuslannın büyüklüğünü en üst düzeye taşımak için firmalann bundan çok farklı bir yol izlemeleri gerekmektedir. Pazan bölümlendirmek yerine bütünleştirmek ve büyütmek için bireysel ihtiyaçlan için müşterilere odaklanmak yerine henüz müşteri olmayan geniş kitlelere bakmalıdırlar. Müşteri farklıüklanna inerek dikkatleri ve çabalan dağıtmak yerine müşterilerin ortak değer verdikleri özellikler üzerine kendilerini geliştirmelidirler. Bu firmalann mevcut talebin ötesine geçmesine ve daha önce var olmayan yeni müşteri kitlelerine ulaşmalarma olanak sağlayacaktır.
Müşteri olmayanlar evreninin çok büyük mavi okyanus hrsatlan sunduğu açıkça görülmekle birlikte, göreceli olarak, çok az sayıda firmanm, müşteri olmayanlann kimler olduğu ve onlann talebinin nasıl harekete geçirileceği konusunda öngörülere sahip olduğu söylenebilir. Bu büyük saklı talebi istekli müşteriler şeklinde gerçek talebe dönüştürmek için firmalann müşteri olmayanlar evreni hakkındaki bilgilerini derinleştirmeleri ve eyleme geçmeleri gerekmektedir.
NfiişteriJere dönüştürülebilecek müşteri olmayanlar evreninde üç katman bulunmaktadır. Bunlar, firmadan göreceli uzaklıklarına göre farklılıklar gösterirler. Müşteri olmayanlann birinci katmanı, firmaya en yakın olanlardır. Onlar, mevcut pazann hemen
Mavi Okyanus Stratejisi
>r ve sektörün sunduğu ürün veya hizmetleri i (T ihtiyaç duyduklarında az miktarda satın alırlar. | zihinsel olarak sektörün müşterileri değ;illerdir, lw nedenle sektörü hemen terk etmeye hazırdırlar
İşferi olmayanların ikinci katmanı, sektörün sunduğu «Ürmetleri kullanmayı reddedenlerdir. Bu müşteriler vi»ıunduklannı kendi ihtiyaçlanm karşılayacak bir se- \ tcbrak görürler, fakat tercih etmezler, ordan kullanmaya \ Matlar. Müşteri olmayanların üçüncü katmanı, firmanm \ ^*dan en uzakta olanlardır. Onlar, firmanın pazara sun- < *^lü^ir zaman bir seçenek olarak düşünmemişlerdir. \ ve firmayla bir temasları olmamıştır, herhangi bir >
^ ve deneyimleri bulunmamaktadır. \
Vatmandaki müşteri olmayan kitlelerin mevcut \ olan önemli oıtak yönleri üzerine odaklanarak, kendi yeni pazarlarına nasıl çekebileceklerini \
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
Stratejik Sıranın Doğru Belirlenmesi
Kim ve Mauborgne, firmalann kendi Mavi Okyanus Stratejilerini; müşten faydası, fiyat maliyet ve benimseme sırasına göre gerçekleştirmelerinin önemini vurgulamaktadırlar. Başlangıç noktası müşteri faydasıdır. Sunulan ürün olağan dışı bir fayda sağlamalı ve insan kitlelerini satm almaya sürükleyen bir neden olmalıdır. Bu olmadığında, bir mavi okyanus potansiyelinden söz edilemeyecektir.
Ürünün müşteriye faydasını ölçme ihtiyaç son derece açıktır. Ancak, çoğu firma müşterilerine üstün bir fayda sunma konusunda başarısızdır. Bunun önemli bir nedeni özellikle yeni teknoloji işin içine girdiğinde bu firmalann yeni ürünlerin ve hizmetlerin teknik büyüsüne kapılmalandır.
Bu tuzağa düşmemek için ürünün müşteriye hitap eden yönlerini, diğer bir ifadeyle, müşterinin yaşamını nerede ve nasıl etkileyeceğini düşünmek gerekir. Bakış açısının bu şekilde değişmesi önemlidir. Bu anlayışla, ürün teknik olanaklarının bir fonksiyonu olmaktan çıkarak müşteriye sağlanacak faydanın bir forıksiyonuna dönüşür.
Müşteri Faydası Haritası, yöneticilerin doğru bakış açısına sahip olmasmı kolaylaştmr. Müşteri deneyim döngüsünün altı aşamasının sütunlarda ve müşteri faydası kaldıraç olarak isimlendirilen altı özelliğin de satırlarda yer aldığı bu harita, yönetidlerin bir ürünün potansiyel olarak karşılayabileceği fayda alanlanrun tamammı belirlemesine yardımc olur.
İkind adım, doğru stratejik fiyatın belirlenmesidir. Bir firmanın talep yaratmak için yalnızca fiyata güvenmemesi gerekir. Füma, ürününü hedef müşteriler kitlesini çekecek ve onlann ödeme gücünü aşmayacak bir düzeyde fiyatlandır-malıdır. Bu ilk iki adım, firmanın is modelinin gelir tarafıyla ilgilidir. Burada, net müşteri değerinin yaratılması önemlidir. Net müşteri değeri, müşterilerin elde ettiklerini düşündükleri faydadan onlann ürün için ödedikleri fiyat çıkanidıktan sonra kalandır.
^liyetlerin stratejik fiyat düzeyinde kân engelleme- 1 ^vle fayda ölçeğinde bir azaltmaya gidilmemelidir. ;
»jtfIiyete ulaşılamadığında bu fikirden vazgeçilmeli ya i üzerinde hedef maliyeti elde edecek şekilde bir gerçekleştirilmelidir.
,-jjğanüstü faydanın, stratejik fiyatlandırmanın ve hedef-j maliyetlerinin bileşimi, firmanın bir değer inovasyonu jjjcştirmesini sağlayacaktır. Bu, gerek firma gerek müşteri ^bir değer sıçraması olacaktır, jtıatejik akışın son adımı, uygulama engelleriyle baş etme flmsaimenin sağlanmasıdır. Uygulama engellerinin neler ^belirlenmeli ve başlangıçtan itibaren üzerinde çalışıl-ütMavi Okyanus Stratqisinin oluşturulması, fikrin başanlı piımasıru sağlayacak şekilde, olası engellerin başlangıçta l«Hiı gerektirir. Stratejinin anlaşılması, uygun kaynakların jlnnası ve gerekli istekliliğin yaratılması zorluklarının yaru lâîdlikle rekabetçi stratejiden uzaklaşümasının olumsuz Üşeceği kişilerin potansiyel direnişleri de proaktif bi üçmla ele alınmalıdır.
kim ve Mauborgne, kitaplannda stratqik sıranın bu dört ^başanlı bir şekilde geçmek için izlenecek yolu, aynn-■<» biçimde, örneklerle ve müşteri fayda haritası, müşteri döngüsü, fiyat koridoru, kâr modeli gibi kavranılan f^imikleri kullanarak açıklamaktadırlar.
Firmalar, mavi okyanus stratejilerini her ne kadar; müşter faydası-fiyat-maliyet-benimseme şeklinde bir akış sırasına gön oluştursalar da fikrin bir ticari başanya ulaşmasını güvenceyi' almak için bu ölçütleri bir bütün olarak görebilmelidirler. Okyanus Fikir Endeksi, bunu sağlayan basit fakat sağlam biL değerlendirme tablosudur. I
Mavi okyanus fikirleri seçeneklerinin sütunlarda ve müş] teri faydası-fiyat-maliyet-benimseme ölçütlerinin satırlard.ı yer aldığı bu matris tabloda karşılaştırmalı derecelendirme yapılabilmekte ve en yüksek değeri ifade eden fikir ya da proje tercih edilmektedir. Bir Mavi Okyanus Fikir Endeksinin hazırlanması strateji oluşturmanın son aşamasıdır. Sonrasındaj aşılması gereken dört önemli engeli de içeren uygulama aşa-ı masına geçilecektir.
Bir firma, eğer kârlı bir iş modeliyle kendi Mavi Okyanus stratejisini geliştiriyorsa onu uygulamalıdır. Şüphesiz, her strateji için uygulama zorlukları bulunmaktadır. Firmalar, kızıl ya da mavi olsun, genellikle, stratejilerini uygulamaya taşımak için eyleme geçtiklerinde zor zamanlar yaşarlar. Fakat kızıl deniz
ı^sjbifönkiığmda mavi okyanus stratejisinin uygu- i lordur. Çünkü bu strateji mevcut durumun | iftnızulması ve alışılagelmiş uygulamalardan çok i pijnlamına gelir. <
stratejisi, maliyetleri düşürerek değer eğ- i uyumdan sektörden ve önemli rakiplerden ^do^ru bir geçişi gerektirir. Bu da uygulamajT i itnalar için rekabetin çıtasını vükseltir. ;
l3İer uygulamada dört zorlukla karşılaşırlar. Bun- i (İcfsHdir, yani stratejik geçişin bir ihtiyaç olduğu ; ^çalışanların bilgilendirilmesiyle ilgilidir. Kızıl deniz j jielfcekteki kârlı büyöime için doğru yollar olmayabi- ; Hriar,bugüne kadar firmaya iyi hizmet etmişlerdir j lifi kendilerini rahat hissetmelerini sağlamışlardır, i ^ekd için Kızıl denizler, belki de iyi bildikleri, içinde ;
■ nşibştıklan konfor alanlarıdır. Burada, yöneticileri | rtrir w özellikle sorunlu müşterilerle karşı karşıya i ******p|, jHçekleri yaşayarak öğrenmeleri sağicimak etidli • olacaktır. i
İiDfltluk smtrh kaynaklarda. Stratejide mevcut durumdan ;
----fftfûdûğünde onu yönetmek için ihtiyaç duyulacak 1
jinı büyüklüğü ve maliyeti artacaktır. Bu zorlukla baş i Ü^ı kaynaklann yeniden dağılımmı sıcak noktalara <
----|«erecri^ şekilde yapmak ve kaymaklan sağlayanlarla 1
ftniaria pazarlığa oturmaktır. ;
'^zorluk motivasyonla ilgilidir. Önemli oyTincuların 5 ••krtegpçmesi ve hevesli bir şekilde mevcut durumdan ’ ııılıuı için onların nasıl motive edileceğinin bilinmesi î okyanus stratejisine geçiş, kendi haline bırakılırsa i ^sürebilir, ancak günümüz koşullannda firmalann • •umanı yoktur. Ulaşılabilir hedeflerin belirlenmesi, î ^•»kültürünün yerleştirilmesi /e düzenli toplantılarla ^•oiliannın açılması, düşük motivasyonun üstesinden ; ^«(kili yollan olarak görülebilir. »
Son bir zorluk ise polıttktİT. Özellikle, çıkarlan zedelenen oı^ganizasyorftm içindeki vv dışındaki kişilerin direnişi ve yarattığı zorluklardır. Bu tür engelleri aşmak için dostların, güvenilir kişilerin ve koruyıx:uluğuna inanılan kişiknn desteği harekete geçirilmelidir Bunun sonuç vermediği durumlarda bir öneri içerideki muhalifleri beliriemdc ve susturmak, dışandakileri de izole etmektir.
Her ne kadar bütün firmalar, bu zorluklarla farklı düzeylerde karşılaşıyDiiarsa da bunların üstesinden naal gelineceğini bilmek Mavi okyanus stratejisini başarılı bir şekilde uygulamanın anahtandır.
Bir organizasyonda çalışanlar arasında güveni geliştirirken uygulamavı engelfcven dört önemli zorlukla baş etmek kolay değildir. .N^vi okyanus stratejisi, mev'cut durumdan önemli ölçüde uzaklaşmayı ifade ettiği ve aykın bir stratejinin uygulanması yönetim becerileri gtasmı yükselttiği için uygulamayı destekleyecek ek ve farklı araçlara üıtiyaç duyulacaktır. Dönüm Naktmt Udtrüğt ve Adü Süreç kavramları, bu anlamda önemli uygulama bileşenleridir.
Liderlik ve Adil Süreç
Goıefiikle stratyıin uygulanmasında "bir stratejik eylemin gerektirdiği orgaruzasyonei değişim ne kadar bü vüjkse, sonuç almak için gerekli olacak zaman ve kaynaklar da o ölçüde büyük olacaktır" şekiuide aiışdagelmiş bir sezgisel akıl yürütme bulunmaktadır. Dönüm NakUrst Ljderliği ükeleri bu düşünceye karşı çıkmakta ve etkiti bir liderliğin çalışanlann desteğini kazanarak «trateşik değişonın önündeki dört engelin hızlı ve düfük mahyeth bir şekilde aşılacağmı savıınmaktadır.
Dönüm Ncktmn LtderUp, onun yerme, organizasyonun per-tamndeoranfasız etidsı bulunan insanlar, eylemler ve •odakl*w. Bunu, erıgeilem ÛLaessıden hda ve düşük ' geknek için çalışanlann i%Bmi çekerek ve desteğini ^ y>pv. Bu yakiaşaran arkasmdakı leon, “htrhrmgt bir
Mavi Okyanus Stratejisi
kritik hır kitlesinin inançları ve enerjileri ; venı hır frJcnrı ya da değişimin benimsenmesi-^ yaytlacağı "dır. Bir bulaşıcı salgıru başlatmanın i '•^'P^j^gınlaştırma değil yoğunlaştırmadır. \
\v>ktası Liderliği, çok az kullanılan bir şirket ;
geliştirilir. Bu gerçek, “her organizasyonda i .jjerinde orantısız etkisi olan insanla, davranışlar ; ^\iidur" şeklinde ifade edilebilir. Bu nedenle, alı- i ^;juncenin aksine, performans kazanımlannın elde ;
\erWre zaman ve ka\T»ak anlamındaki yatmmlar i jjjbir şekilde dağıtılmaz. Onun yerine, organizas- ; jfç^ıde kaldıraç olarak kullanılmak üzere mevcut i taktorlerini tanımlamaya ve onlara odaklanmaya i pâr Pe\ lece. sonuç almak için gereken zaman kısabr i ^kiNTiak tasarruflan sağlanır. ;
IBT. Noktası Liderliğinin en önemli adımı, mevcut liannak ve değişimi başlatmak için olumlu sonuçlan •■«sız etkİNİ yaratacak faktörlerin ya da eylemlerin
^Ihşiunu belirlemektir. Amaç, kritik önemi olan oyTjncu- ■ ||pr. tününde girişken ve coşkulu bir şekilde harekete 1 Lider, bilgilendirme ve motivasyon sorunlannı ; ^ vönetim tarzıyla çözerken, harcanan paranın her i n İideen vüksek getiriyi sağlamasına özen göstennek- 1 f Itâreçteki önemli bir aşama da en iyi stratejilerde bile • fc» politik engelleri aşmakhr. Bütün dikkatini yalnızca [ Isetia noktalarına odaklayan bir Dönüm Noktası Lider- >
I fcokyanus stratejisinin uygulanmasını zorlaştıran dört . Udi ve düşük maliyetli bir şekilde aşacaktır. ;
^okyanus stratejisinin önemli, bütünleşik ve tamamla- ; ^“•pçası olan Adil Süreç ise Kim ve Mauborgne'ye göre, ; r^*nvffun giderek daha fazla düşünceye ve yeniliğe \ ;iye dayalı ekonomiye geçiş için çaba giSsteren
güçlü bir yönetim aracndır. Adil süreç, pet Jormans
(.alışanlann gönüllü işbirliğini sağlayarak en /or hedeflerine bile ulaşabilirler.
Adil süre\', insanlann temel ihtiyaçlanna ce\ap verir. Çalışanlar, kendilerine insan olarak değer verilmesini beklerler. Zekâlanna saygı duyulmasını, fikirlerinin ciddiye alınmasını ve kararlann arkasındaki mantığm kendilerine ayıklanmasını beklerİCT.
Adil süreç; kahlım, açıklama ve beklentilerin açık olması şeklinde birbirini güçlendiren üç ilkeyi içerir. Kahlım, bire\’lerin kendilerini ilgilendiren kararlara katılması, işe yapabilecekleri katkılann sorulması ve birbirlerinin düşüncelerinin doğru ve yanlış yanlannın tartışılması anlamına gelir. Katılım, yönetimin bireylere ve fikirlerine duyduğu saygının ifadesidir. Tartışmaların özendirilmesi, insanlann düşüncelerini keskinleştirir ve kolektif bilincin oluşmasını sağlar. Bu ilke, daha iyi kararlann alınmasını ve uygulamanın içindeki kişilerin daha istekli çalışmasını sağlar.
Açıklama, kararla ilgili ve karardan etkilenen herkesin nihai karann neden bu şekilde alındığını anlaması anlamına gelir. Kararlann arkasındaki mantığm açıklanması, yöneticilerin çalışanlann görüşlerini de dikkate aldıklannı gösterir. Böylece, bu kararlann şirketin çıkartan doğrultusunda ve tarafsız olarak alındığı konusunda çalışanlann güveni kazanılmış olur. Bu ilke, a\Tiı zamanda, öğrenmeyi geliştiren bir geribildirim döngüsü olarak da önem taşır.
Beklenhlerin açık olması, yönetimin ve çalışanlann birbirle rinden neler beklediğinin açık bir biçimde ortaya konulmasıdır. Diğer bir ifadeyle, bir karar alındıktan sonra oyunun kurallannın iki taraf için de açık olmasıdır. Çalışanlar; hedeflerini, sorumlu-luklannı, süreçteki kilometre taşlannı, hangi standartlara göre değerlendirileceklerini ve başansızhk durumunda sonuçlarının ne olacağını başından itibaren bilmelidirler.
Kim ve Mauborgne’ye göre. Adil Süreç, insan psikolojisiyle ilgilidir ve bilinen yönetim uygulamalarının keşfedilmemiş bir boyutudur. Adil sürecin işlememesi ya da bozulması.
Mavi Okyanus Stratejisi- tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder