tesettür ve stratejik konu
en güzel yazıları yazan tesettür diyorki Lstratejisi taraftarları, inovasyonun firmanın kârlılığına ; j^nısunda daha itimser bir bakış açısına sahiptirler, i ,||it etmeye engeller varsa ve firmalar sürekli olarak ■^pazarlar bulmaya ve inot^asyon yoluyla yerü müşteri i ^laratmaya devam ederlerse, bu durumlarda firmanın ■
fcııçMauborgne, mavi okyanus stratejisini yönetim için i leçenek olarak görmektedirler. Yaptıklan deneysel ; a dayab olarak firmalann “değer inovasyonu" i dokunulmamış pazarlar bulabileceklerini ve ; lıtaidıj yaratabileceklerini ve sonuçta da rakiplerle karşı i ►çelmeden büyüyebileceklerini öne sürmektedirler. ; jtoı karşın, rekabetçi strateji yaklaşımının görüşü, yete- i lÜmıhnamış pazar bulmanın bir garantisinin olmadığı : ^hıhınursa da bunun yalnızca geçici olarak firmaların i jpitemel ügi alanlanndan yani firmalar arası rekabetten î Itocagı
doğru olacağıdır. Rekabetçi strateji, statik bir piotansiyel kâi havuzu için daha fazla firmanın olmasının daha fazla rekabet ve dolayısıyla kârlılığın azalması anlamına geldiğini öne sürmektedir. Buna karşm. Mavi Okyamus Stratejisinin öngörüsü, daha fazla firmanın değer inovasyonu ile ilgilenmesinin bütür sektör için daha büyük bir kâr havuzu yaratacağıdır.
Bu iki farkb stratejinin firma performansı üzerindeki etki-l lerinin uzun ve kısa dönem arasında farklı olup olmadığının incelenmesi de rekabetçi stratejiyle ma\i okyanus stratejisinin uygun bir kanşımmın olanaklı olup olmayacağını anlamak açısından önemlidir. Bu konuda iki senaryo üzerinde düşünü-ı lebilir. İlk senaryoda, mavi ok\ anus stratejisi kısa dönemde ve| rekabetçi strateji uzun dönemde ortaya çıkmakta ve firmalann sayısmın kârbiık üzerindeki etkisi kısa dönemde olumlu, uzun ı dönemde ise olumsuz olrruıktadır. Yeni firmalann inovasyonlan kısa dönemde rekabetçi üstünlükler ve yüksek kârlar yaratmak-1 ta, fakat taklit ve artan rekabet nedeniyle firmalann sayısının artması uzun dönemde kârlılığı düşürmektedir.
Alternatif bir senaryo da rekabetçi stratejinin kısa dönemde, maN'i okyanus stratejisinin ise uzun dönemde daha etkili olduğudur. Bu senaryo, inovasyon odcıklı stratejilerin mey-i velerini vermesinin uzunca bir süre aldığı, fikir aşeimasından i tkarüeştirme\'e kadar uzun bir dönemin gerektiği varsayımını i yansıtır. Kısa dönemde daha fcizla firma, belirli bir pazar için : rekabet ederken uzun dönemde değer inovasyonu rekabetin i olmadığı yeni pazarlar yaratacaktır. Bu senar^’o, firma sayısıyla ; firma başına ortalama kârbiık arasmda olumlu bir ilişkinin bulunduğu sonucuna varmaktadır.
’Mavi Okyanus Stratejisi, uzun ve kısa dönem zaman ufuk-
, lan kcmusunda bir aymım yapmadığından yöneticilere seçim yapmalan sırasmda bu anlamda yardıma olamcunaktadır. Yboeticüer, zaman ufkunu dikkate almaksızın Mavi Okyanus Stratejisiyle rekabetçi strateji arasında seçim yapmaktadırlar. Onlar, genellikle sezgisel olarak bir sentez yapmakta ve kıs
jsu, ^Nlavn okyanus hedefine ulaşabilmesi için belirli bir i Çalması ve çabalannı parasal olarak desteklev'ecek İ jj^lması gerekecektir.
jjjdama, aslında daha önceleri BCG tarahndan İşlet-Matrisinde özetlenen inovasyon stratejisiyle de ^ forada, bir firma, nakit ineğinden veya tasfiye etmekte ^ ^ğıdtten elde ettiği nakd i prob/em çoatk u x/ükxlen yıldu'a p jl^mek için kullanacaktır.
ıran ^Ok\^anus Stratejisi, rekabetçi stratejiyi tümüyle orun li^dımnamaktadır. Mavi Okyanuslar her zaman tam lan jjjlımad değildir. Okyanuslann bir yerlerinde, özellikle, ak- i^nde, hemen her zeıman kızıl sular olacaktır. Bunun '“n ş mavi okyanuslar rekabeti geçersiz kılmamaktadır, liönemde Mavi Okyanus Stratejisi izlemek isteyen bir liBodikle, hem yaşamak hem de değer inovasyonunun ^1' ^ finansal kaynağı oluşturmak için kısa döneme
İlpbir strateji izlemek durumundadır, an
^ak. Ma\T Okyanus Stratejisinin anladığı inovasycsı, dciha jf, fciineınlerde rekabetçi stratejinin vurguladığı tahrip edici ir, I# ya da yaratın yok etnıe değildir. Bu, farklı bir inovas-la ►»'ışını ifade etmektedir. Mavi Okyanus Stratejisinde in doğrudan bir rakibi karşısına alarak onun pazarını ►•fcek şekilde bir ürün ya da hizmet iyileştirme değil, gprçek anlamda bir girişimciliğin sonucTjnda ortaya
^•ovasyondur. Mavi okyanus inovasyonu, girişimcilik ^>ün > ■
^*dar, okvcinuslar, sahiller bulmak ve bunlardan yarar-"ki '
vizyoner, hayal gücüne ve sezgilere dayanan ve
vn sürdürülen cesur arayışların sonucudur. Ç^^yanus Stratejisi, rekabetçi üatünlük kavTamının
düşüncesini adeta altüst etmiştir. Rekabetle ilgilenmek ve rakiplerden üstün olmak yenne hrma, dokunulmamış pa/^ırlan kullanarak buralarda yeni müşteri talepleri yaratma amacına odaklanmaktadır.
Rekabetçi strateji, dokunulmamış pazar bulma konusunda firmaların yalnızca kısa dönemli ve sınırlı sayıda fırsattan olacağını ve bu pazar fırsatlarının uzun dönemde taklit ve rekabet niKİeniyle silinip gideceğini öne sürmektedir. Bu ne denle, yöneticilerin dikkatlerini rekabetçi güçlerden gelecek baskılar ve bunlarla baş etme yollan üzerinde yoğunlaştımıalan gerekmektedir.
Modem stratejik yönetim düşüncesi, Mavi Okyanus Stratejisiyle rekabetçi strateji arasında bir tercih yapmamaktadır. Ancak, daha zor bir soruya cevap arayarak, bu iki stratejinin uzun ve kısa dönemdeki en uygun karışımının ne olması gerektiğini bulmaya çalışmaktadır. ARGE ve inovasyon, genellikle firmanın mevcut kârlanyla finanse edilir. Gerçekte, etkili bir rekabetçi strateji, kısa dönemde rekabetçi pazarda hayatta kalabilmek ve uzun dönemde firmanın kalıcılığını sağlayacak mavi okyanuslann geliştirilmesini finanse etmek için gerekli olmaktadır. Bu nedenle, yöneticiler. Mavi Okyanus Stratejisi ve rekabetçi strateji arasında bir seçim yapmak yerine farklı zaman perspektifleriyle bu iki stratejinin bir karmasını benimseyerek uvgun bir stratejik yaklaşım izlemelidirler.
Mavi Okyanus Stratejisi, bir teori olmaktan çok, esasen mevcut olan bir dizi kavramın ve çerçevenin çok çarpıa bir fikir etrafında bir marka şeklinde sunulmasına yönelik çok başanlı bir girişimdir. Vlavi okyanus / kızıl deniz karşılaştırması çok güçlü ve akılda kalıcı bir benzetmedir. Bu benzetme bile tek başına, yöneticileri eyleme geçmeye uyaracak kadar güçlüdür. Ancak, Mavi Okyanus Stratejisinin arkasındaki rekabetçi faktörler, müşteri döngüsü, müşteri olmayanlar gibi kavramların çoğu yeni sayılmazlar. Bu araçlann önemli bir kısmı, yönetim teominde ve uygulamalannda bilinen araçlardır.tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder